發(fā)展移動業(yè)務(wù)，渠道很關(guān)鍵。一年前，松江局渠道中心成立渠道拓展攻堅(jiān)項(xiàng)目組，他們稱之為強(qiáng)渠組。短短一年多間，松江局成功拓展數(shù)家區(qū)域終端零售強(qiáng)商，并與幾十家超市啟動泛渠異業(yè)合作。

來對賭！引入數(shù)家強(qiáng)商

松江局與代理商的合作采取的是對賭模式，合開一家新自營廳，代理商要拿手里的數(shù)家社會門店的號卡銷量來對賭，電信就能補(bǔ)貼相應(yīng)的租金。同樣地，數(shù)家社會門店銷量，可以置換一家全網(wǎng)通門店的租金補(bǔ)貼。

松江局率先談下了某家終端零售強(qiáng)商，雙方合開了一家新自營廳。

所謂新自營廳，就是與代理商合作的門店，主要以終端銷量來帶動號卡的銷售。裝修比照蘋果零售店的風(fēng)格來設(shè)計(jì)的，讓用戶一進(jìn)店，就沉浸在輕松活潑的體驗(yàn)式營銷氛圍中。雖然新自營廳的模式還在摸索中，但是，對賭模式驅(qū)動了捆綁的社會廳的銷量，銷量穩(wěn)定以后，有望將這些門店的月度總銷量維持在上千戶。如此雙贏的局面，讓該代理商有意將松江地區(qū)所有的門店拿出來與松江局對賭。

與代理商對賭，一切都是摸著石頭過河。最后能夠拿下強(qiáng)商，離不開松江局強(qiáng)渠組的長期跟蹤。有些強(qiáng)商足足接觸了好幾年，才得以“融化冰山”；有些強(qiáng)商猶豫不決，如何幫代理商算好這筆生意經(jīng)，松江局強(qiáng)渠組花了不少時間調(diào)查研究，才得以在談判中有的放矢。當(dāng)然，這也離不開公司各部門的倒三角支撐，局領(lǐng)導(dǎo)出面談判，公司渠道部不斷調(diào)整渠道策略，IT部門全力修整銷售系統(tǒng)。

進(jìn)超市！建起社區(qū)堡壘 

學(xué)習(xí)了四川電信與紅旗超市的異業(yè)合作模式以后，松江局首批超市啟動了泛渠異業(yè)合作，如此大規(guī)模地進(jìn)入超市，在上海還屬首例。

松江局首批入駐了外來人口聚集的社區(qū)超市，在收銀時，收銀員可以用一句話來打動顧客：“辦電信卡了沒有？辦電信卡，購物滿30元立減20元。”位于不同區(qū)域的超市，可以采取不同的營銷話術(shù)，比如，園區(qū)里的外來務(wù)工者較多的話，向他們推銷號卡時主推電信的增值業(yè)務(wù)，播播TV可以免流量看電視，對宿舍里沒有裝WiFi的工人們來說，這就切中了剛需。

松江局已經(jīng)與代理商敲定了100多家超市的異業(yè)合作。

超市是最接近老百姓的觸點(diǎn)，如果覆蓋的觸點(diǎn)夠多，就可以形成一個生態(tài)圈，甚至可以取代設(shè)攤，成為社區(qū)門口的銷售堡壘。

松江局與超市進(jìn)行異業(yè)合作是一次試水，目前入駐的超市主要以當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)超市為主，之后可能會入駐更多的連鎖品牌。

強(qiáng)渠組！拓渠的“大腦擔(dān)當(dāng)”

松江局渠道中心組建的強(qiáng)渠組是一個虛擬團(tuán)隊(duì)，9人團(tuán)隊(duì)里只有3位核心組員是來自渠道中心的，其他組員來自各個部門，是一個打破部門墻的組合。

沒有成立強(qiáng)渠組之前，渠道經(jīng)理跟代理商往往各自為戰(zhàn)，面對強(qiáng)商時，談判力量相對薄弱。強(qiáng)渠組就相當(dāng)于大腦擔(dān)當(dāng)，可以大大提高談判的話語權(quán)，加快強(qiáng)商引入的流程。而渠道經(jīng)理就像是四通八達(dá)的末梢神經(jīng)，和門店老板做朋友，編織起一張強(qiáng)大的社會關(guān)系網(wǎng)。

郵銀是電信的一大代理商，去年底，郵銀決定在松江新橋拓展全網(wǎng)通門店，但無奈的是一鋪難求。于是，松江局發(fā)動渠道經(jīng)理，在平時巡店時，一旦看到門店掛出店鋪轉(zhuǎn)讓的牌子，第一時間聯(lián)系房東，甚至通過社交關(guān)系網(wǎng)，一層層找到大房東直接談判，擔(dān)當(dāng)起了房產(chǎn)中介的角色。